ENTREPRISES : LA GRANDE TRANSFORMATION A COMMENCÉ

26 Sep 2016

 

Un mot vient de faire une apparition soudaine dans le vocabulaire des entreprises, qui l'inscrivent dans leur agenda comme une urgente priorité : la « transformation ». Par un mécanisme de diffusion implicite, il s'impose à tous comme une alternative au « changement », soulignant ainsi l'impérieuse nécessité de passer à une tout autre profondeur de remise en question des fonctionnements traditionnels. La machine parfois s'emballe, amenant à nommer dans l'urgence un « directeur de la transformation » sans préciser davantage ce qu'il s'agit de transformer. D'autres préfèrent sommer le DRH de s'emparer de l'affaire et de la mener à bon port.

 

De quoi s'agit-il ? Du constat, fait par les entreprises elles-mêmes, qu'elles « vont dans le mur » en persistant dans leurs façons de faire actuelles, même si celles-ci leur ont permis parfois d'indéniables succès. Mais l'extraordinaire nouveauté réside dans l'éventail très large de ce qui les conduit à entrer de plain-pied dans ce mouvement : pour les unes, les assurances par exemple, c'est la révolution digitale qui exige une refonte complète des produits et services offerts au client et, par conséquent, l'apprentissage rapide de nouveaux savoir-faire ; pour d'autres, l'industrie en tête, il s'agit de « débureaucratiser » rapidement des organisations, dont la confiance dans les process et les systèmes sophistiqués de contrôle s'est érodée sous la pression muette mais efficace de leur personnel ; une troisième catégorie pose à nouveau, mais plus sérieusement que par le passé, la question de l'« orientation client », en ayant (enfin) compris la dimension organisationnelle de celle-ci.

 

C'est une ébullition bienvenue, tant le management avait manifesté sa réticence à toute évolution depuis un siècle, au-delà des modes qui le traversent régulièrement. Mais ça n'est pas pour cela que la tâche sera facile : souvenons-nous des tentatives menées dans les années 1960-1970 autour des « groupes autonomes de travail » ou de la « pyramide inversée » popularisée par la compagnie aérienne SAS et son charismatique patron Jan Carlzon. La crise née du premier choc pétrolier avait sifflé la fin de cette récréation humaniste.

 

Aujourd'hui, un autre risque menace : la tentation est grande de s'en remettre à de séduisantes recettes au lieu de travailler sérieusement en amont au repérage des points clefs pouvant ouvrir la voie à une progression maîtrisée. Quelques auteurs ont compris l'importance de ce marché naissant et ont produit une littérature dont le succès est à la mesure des interrogations de ceux chargés de la fameuse « transformation » : « holacracy », entreprise libérée, organisation réinventée et autres modèles sont venus présenter des solutions appuyées sur des exemples, par ailleurs souvent les mêmes et, à une ou deux exceptions près, portant sur des entreprises de petite ou moyenne taille.

 

Ces ouvrages laissent perplexe : ils proposent des solutions plus que des raisonnements, mais surtout celles-ci sont supposées s'appliquer quel que soit le sujet. Vieille dérive qui néglige l'investissement dans la connaissance, alors même que l'identification des problèmes doit être un préalable indispensable à la recherche d'actions adaptées.

 

De plus, les fondements scientifiques de ces travaux sont discutables. Des pans entiers de la vie des entreprises sont négligés : la dimension systémique, les comportements stratégiques, les relations de pouvoir et j'en passe sont oubliés (ou méconnus) au profit d'une vision psychologisante, idyllique, pour ne pas dire naïve, de l'action collective.

Ce n'est pas ainsi que les transformations nécessaires seront menées à bien. Elles vont exiger de la patience et de la rigueur. Elles vont demander un engagement sans réserve « du » dirigeant, sans lequel ceux qui auront « les mains dans le cambouis » n'auront pas la légitimité nécessaire pour mener à bien une tâche ô combien difficile. En un mot, céder aux sirènes de la simplicité et du simplisme conduirait à des échecs coûteux, aussi bien humainement que financièrement.

 

Retrouver cet article sur le site Les Echos

 

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