LA COERCITION PÉNALISE GRAVEMENT LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

2 Jun 2016

 

Le climat qui règne dans les entreprises (les grandes principalement) apparaît aujourd’hui très détérioré. Non pas le « climat social », celui qui s’exprime par des revendications salariales ou autres, mais l’humeur générale des salariés, y compris et surtout des cadres. Cette détérioration n’est pas toujours clairement mesurée dans les sondages que ces entreprises effectuent régulièrement. Seules les études qualitatives permettent non seulement de l’identifier mais aussi de comprendre quelles en sont les racines et donc de réfléchir aux solutions possibles. Or l’enjeu est d’importance car un climat délétère entraîne un faible investissement dans le travail et de ce fait pénalise gravement la performance de l’entreprise.

 

Le facteur explicatif sur lequel s’accordent le plupart des spécialistes tient à l’organisation du travail : sans refaire ici l’histoire du management, chacun peut constater la bureaucratisation qui a envahi le monde des entreprises privées, sous prétexte de mettre sous contrôle les faits et gestes d’une population dont ces entreprises ont senti dès le début du siècle qu’elle commençait à leur échapper. Le mode « command and control » est devenu dominant. Ce faisant, il a non seulement envoyé aux salariés un message de non-confiance qui a été bien perçu comme tel, mais il est entré en conflit frontal avec les aspirations des générations entrantes. Celles-ci recherchent dans le travail des moyens de s’exprimer, de réaliser ce qu’elles considèrent comme leur potentiel et quant à vivre et travailler dans une bureaucratie contraignante, elles considèrent que l’administration publique offre des garanties que le « privé » n’est pas à même de leur fournir.

 

Le mode coercitif (l’explosion des process, des indicateurs de performance, des systèmes de reporting) a non seulement découragé les bonnes volontés, mais il a produit des effets inverses à ceux recherchés : chacun sait que la « grève du zèle » consiste à appliquer strictement toutes les procédures en vigueur. Dès lors que celles-ci se multiplient à l’infini, le travail ne peut s’effectuer sans que les uns et les autres contournent ces « outils » devenus contradictoires, inopérants et donc inefficaces. Nous en sommes là aujourd’hui.

Il ne fait pas de doute que la plupart des dirigeants perçoivent ou commencent à percevoir les redoutables effets pervers des modes d’organisation qu’ils ont mis en place, aidés en cela par quelques cabinets de conseil dominants sur la place pour qui créer ces systèmes coercitifs ont permis d’envoyer dans les entreprises des bataillons de jeunes consultants chargés de les concevoir.

 

Mais cette prise de conscience des dirigeants les conduit-elle à entreprendre les corrections et les transformations nécessaires ? Disons-le clairement : non. Totalement investis dans la gestion financière, vivant en permanence sous la pression de leurs actionnaires et des annalistes ils considèrent n’avoir guère le temps de s’occuper d’autre chose. Ils « sous-traitent » donc la conception et la réalisation des transformations nécessaires à leurs collaborateurs parmi lesquels les « RH » semblent tout désignés pour cette mission. Observons d’ailleurs qu’en France tout au moins les Directeurs des Ressources Humaines ont souvent été en charge de « l’organisation ».

 

Cette responsabilité prend aujourd’hui une dimension nouvelle. Il ne s’agit plus de procéder à quelques ajustements de structures sans grandes conséquences. Il faut faire changer la « culture » de l’entreprise en mettant en œuvre de nouvelles façons de travailler que le dirigeant se contente d’exprimer à travers quelques mots qui constituent aujourd’hui le renouveau de la novlangue managériale : « confiance, responsabilisation, coopération…). Mais derrière ces mots se cachent, si on veut les mettre en œuvre, des transformations profondes des modes de fonctionnement traditionnels, remettant en cause les hiérarchies, les titres, les territoires et bien d’autres choses. En un mot : comment penser qu’un DRH va s’attaquer à une telle tâche, lui dont la légitimité fluctue au gré de sa proximité avec le dirigeant ? Peut-on sérieusement envisager qu’il va pouvoir bousculer les habitudes, amener les cadres supérieurs (les « leaders ») à changer de façon drastique leurs comportements, à leur faire abandonner une obsession du contrôle d’autant plus forte qu’eux-mêmes jouent leur survie dans l’entreprise sur leurs résultats financiers ?

 

Les choses ne peuvent pas se passer ainsi, en confiant les manettes de la transformation à un acteur qui n’a pas la « puissance » nécessaire pour la mettre en œuvre. Ce faisant, le risque est non négligeable que les mots restent des mots, renforçant ainsi tous les facteurs qui contribuent à la détérioration du climat.

 

Toutes les études dont nous disposons – et elles sont nombreuses des deux côtés de l’Atlantique – montrent qu’une des conditions incontournables du succès des transformations profondes et nécessaires est l’investissement du dirigeant. Non pas simplement en définissant ce qui doit être réalisé en s’appuyant sur le postulat hiérarchique qui veut que « ce qui est dit est fait », mais en investissant de façon concrète et visible par tous dans la mise en œuvre du changement à deux niveaux : celui de la vision d’une part, exprimée en termes simples et réalistes. Elle permettra à chacun de référer sa propre action à cette vision sans qu’on ait à lui dire en permanence ce qu’il doit faire et comment le faire ; celui des actions à mener d’autre part afin de montrer que oui, il est possible de faire les choses autrement, oui on peut simplifier des procédures absurdes, oui le rôle des « managers » peut évoluer de la hiérarchie vers l’accompagnement et les différences statutaires peuvent s’estomper. Certes, la formation que nos dirigeants ont reçue ne les prédispose pas à ce type d’exercice. Mais la pression qui s’exerce sur eux pour obtenir une performance toujours plus difficile à obtenir devrait permettre de surmonter cet obstacle culturel.

Tags:

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

LAST POSTS
Please reload

FOLLOW ME
  • Facebook - Black Circle
  • LinkedIn - Black Circle
SEARCH BY CATEGORIES
Please reload

FEATURED POSTS
Please reload

ARCHIVE
Please reload

DERNIER OUVRAGE PARU
Couverture de l'ouvrage la faillite de la pensée managériale

Dans ce livre, François Dupuy s'attache à démonter les mécanismes de l'appauvrissement de la pensée managériale et à en montrer les conséquences désastreuses pour les entreprises.

TAGS
Please reload

This site was designed with the
.com
website builder. Create your website today.
Start Now