INTERVIEW : FRANCOIS DUPUY, LE TRAVAIL N'EST PLUS PROTECTEUR

Le président de Mercer Delta France, auteur de l'Alchimie du changement, s'inquiète de la précarisation de l'activité salariale dans l'entreprise. Les cadres seraient particulièrement affaiblis par la constante sollicitation du client et la plus que jamais nécessaire coopération managériale. Rencontre.

 

Job Attitude : Dans les pages Tribunes du journal Le monde daté du 11 décembre 2001, vous dénoncez le développement d'une précarité des nantis. 
Qu'entendez vous par là ?

François Dupuy : Traditionnellement, lorsqu'on parle de travail précaire, on désigne les temps partiels, les contrats à durée déterminée, l'outsourcing, en bref, la fragilité du contrat de travail. Mais aujourd'hui, force est de constater qu'il existe une précarité dans le travail, au sein même de l'activité professionnelle et qui touche particulièrement les cadres (ceux qui ont été durant longtemps les nantis). Je m'explique, pendant des siècles et des siècles le lien salarial avait comme objectif de déprécariser l'individu. Toutes nos organisations depuis Taylor, se sont construites pour protéger le salarié. Or aujourd'hui, nous sommes dans une période, où cette protection vole en éclat.

J. A. : Pour quelle raison ?
F. D : Parce que l'entreprise segmentée, c'est terminé ! Dans une structure en segmentation, chacun était supposé effectuer sa tache dans son coin et les progrès de l'entreprise venaient de l'addition de ces efforts. Du fait de ce cloisonnement, le salarié était protégé non seulement, des aléas de la vie (grâce à son salaire et à la stabilité offerte), mais aussi de l'environnement et principalement du client, et enfin de ses collègues et autres collaborateurs.
J. A. : Vous dites, protégé du client ?
F. D : Oui, cela n'a rien de surprenant. Ce qui est merveilleux, c'est quand il n'y a pas de client face à soi. Tout salarié recherche ça ! Plus on gravit les échelons dans une société, moins on est en contact avec les clients. Prenez la plus grande entreprise du monde, j'entends l'éducation nationale française avec ses 1,4 millions de salariés, plus un professeur est qualifié, moins il enseigne. Moins il passe de temps avec son client, qu'est l'élève. 
J'ai commencé ma carrière professionnelle dans l'enseignement comme maître auxiliaire à Argenteuil. Je travaillais 36 heures par semaine. Mes confrères certifiés travaillaient 17 heures et les agrégés 14h. Ce que l'on recherche, c'est le moins de contact possible avec le client.

 

J. A. : Aujourd'hui, les cadres doivent affronter le client ?
F. D : Oui, car les organisations se sont toutes restructurées autour de cette notion de client. Et le mot clef de la réorganisation tournée vers le consommateur, c'est la coopération car elle seule permet d'améliorer la qualité et de réduire les coûts. 
J. A. : De quelle manière ?
F. D : C'est simple. Je suis un grand passionné de football. Ce soir, je veux voir le match Marseille/Lanz mais mon épouse n'a pas l'intention de regarder ce programme. Il y a deux façons de régler le problème : soit coopérer c'est à dire se confronter l'un à l'autre, soit équiper mon logement de deux téléviseurs. Pour éviter ce difficile processus de coopération, ma seule solution est d'engager des coûts. Or, la concurrence mondiale incite à diminuer ces coûts. Donc la coopération s'impose.
J. A. : Pour vous, c'est une nouvelle protection qui saute ?
F. D : Oui, celle contre ses propres collègues. Les managers demandent de coopérer comme si cela était naturel. Mais spontanément, nous haïssons la coopération. Collaborer, cela revient à conjuguer des logiques divergentes. Moi je forme environ mille cadres par an. A ceux qui m'avouent qu'ils ont du mal à coopérer, je leur réponds que c'est plutôt bon signe. Cela signifie qu'ils sont normaux. Aujourd'hui, le cadre est complètement à poil. Il a bossé pour atteindre une situation de confort, lui permettant d'éviter la souffrance physique des porteurs de ballots, et il se retrouve précarisé dans sa relation à l'autre et face au client.


J. A. : Quelles conséquences a cette précarisation pour l'entreprise ?
F. D : C'est un véritable danger qui est encore trop sous-estimé par les directions. Les cadres sont de plus en plus détachés de leurs missions et de moins en mois fidèles à leur entreprise. Elle n'est plus considérée comme une communauté dans laquelle on s'épanouit. Leur fuite vers les start up était un symptôme de cette maladie. 
Pour autant, les dirigeants ne réagissent pas. La seule chose qui pourrait les pousser à l'action, ce serait une tension durable sur le marché de l'emploi comme on l'a connue lors de la reprise économique de 1995/2000. Mais la seule réponse qu'ils ont su apporter à ce moment, était celle de l'argent avec les stock options. Ce n'était pas la solution, d'autant plus qu'aujourd'hui avec l'effondrement boursier nombre de cadres se retrouvent lésés. La vraie réponse, elle est dans la protection de ses collaborateurs. L'entreprise doit protéger ses salariés, c'est le seul moyen pour elle de se réconcilier avec eux. 
J. A. : Comment ?
F. D : En proposant un travail formateur à ses cadres. Cela signifie développer leur employabilité puisqu'on ne peut plus leur offrir de stabilité dans leur poste. Il faut leur donner des formations qui ne les enferment pas dans une spécialisation à outrance et qu'ils pourront faire valoir ailleurs. Quelques rares entreprises l'ont compris ; comme L'Oréal. La société de cosmétique a développé une gestion des Ressources humaines très individualisée. Elle a su devenir une entreprise apprenante. 
J. A. : Du côté des cadres, comment peuvent ils répondre à cette instabilité ?
F. D : Je crois, comme Peter Drucker, que ceux qui s'en sortiront, ce sont les knowledge workers. C'est à dire les personnes qui auront acquis dans leur travail une autonomie. Ils auront ainsi une précarité sous contrôle. 
J. A. : Mais cela n'élimine pas cette précarité ?
F. D : Non, nullement. 

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