CONFIANCE AU TRAVAIL : L’ÉGALITÉ DES SEXES AU QUOTIDIEN

13 May 2014

La question de la confiance dans les relations de travail n’est pas nouvelle. Elle émerge régulièrement lorsque les modes de management en vigueur montrent leurs limites et que se fait jour la nécessité de trouver une alternative. C’est le cas aujourd’hui, nous allons voir pourquoi. Mais la question subsidiaire est d’observer si le sexe a un impact sur la capacité d’un groupe à travailler en confiance : les études que nous avons menées n’ont pas permis jusqu’ici de faire ressortir l’importance des cette variable.

 

Pourquoi la question de la confiance apparaît-elle aujourd’hui sur l’agenda des dirigeants?

 

Depuis quelques décennies les entreprises – et dans une moindre mesure les administrations – sont soumises à un dilemme : faire plus avec moins. Cette exigence est née, pour le secteur marchand, de l’ouverture des marchés qui a suivi les chocs pétroliers des années 1974-1975. En ce qui concerne le secteur public, elle est concomitante aux difficultés financières sans cesse croissantes des Etats. Y faire face demande une « variable d’ajustement » capable de résoudre cette apparente contradiction. C’est l’organisation, au sens sociologique de la façon dont les gens travaillent, qui est appelée à remplir cette fonction, ce qui permet de comprendre pourquoi les organisations administratives ont beaucoup de mal à se plier à cette exigence, tant toucher à leurs modes d’organisation peut s’avérer délicat.

 

Le mode Taylorien traditionnel, segmenté et séquentiel, encore en vigueur dans le secteur public, remplit une fonction de protection pour ceux qui travaillent là ou il s’est maintenu. C’est la fonction principale des organisations endogènes que de protéger leurs membres avant toute autre préoccupation. Ce n’est pas le moindre des paradoxes de constater que le Taylorisme, tant décrié à l’époque des « trente glorieuses », se révèle aujourd’hui être le garant d’un travail protégé. Les faits le montrent clairement : si le Taylorisme constituait cette abomination si souvent décrite, comment pourrait-on expliquer l’acharnement de ceux qui travaillent sous ce régime à se avec acharnement pour y rester.

 

De quoi protège cette forme d’organisation du travail ? Des clients d’abord (ou des citoyens) décrits comme la raison d’être des institutions publiques ou privées, mais toujours fuis dès que l’on progresse dans la hiérarchie. Le client est objet de discussion, on lui rend visite à l’occasion, mais on évite de vivre avec lui. Il constitue une menace que les travaux sociologiques ont depuis longtemps mis en évidence. N’y revenons pas. Des autres ensuite, les collègues, ceux avec qui on peut éviter d’avoir à coopérer. Voici un autre paradoxe qui vient contredire la rhétorique managériale : la coopération, tant réclamée par les organisations et à juste titre car elle permet tout à la fois d’améliorer la qualité tout en réduisant les coûts, n’est pas un comportement naturel. Sa mise en œuvre dans l’industrie automobile par exemple, sous la forme du travail par projets, a montré qu’elle apporte souffrance et découragement. Cela se comprend aisément : derrière le vocabulaire à connotation positive qui l’accompagne, travail transversal, collaboration, équipes, etc. elle induit des situations de dépendance qui sont à l’opposé de l’autonomie dont jouissent ceux qui travaillent dans ces fameux « silos » tant décriés.

 

Les nouvelles formes d’organisation du travail sont donc venus rompre le « deal » traditionnel qui unissait les entreprises à leurs salariés : d’un coté des modes de travail très protecteurs, de l’autre un investissement et une fidélité à toute épreuve. Les uns ayant rompu leur partie de l’accord implicite sous la pression d’une concurrence toujours plus exacerbée, les autres y ont répondu de la même façon : ainsi sont apparus les phénomènes de retrait du travail qui constituent aujourd’hui la préoccupation majeure de la plupart des DRH.

 

Les entreprises se sont trouvées face à une situation bien difficile à gérer : au moment où elles ont le plus besoin de l’engagement de leurs salariés, ceux-ci réduisent leur investissement et trouvent des engagements alternatifs qui viennent concurrencer la mobilisation dans le travail : le sport, les organisations caritatives, religieuses ou associatives. Elles y ont fait face par la coercition. Bien sur, ce mot est honni dans le monde des entreprises qui veulent mettre « l’homme au centre de tout ». Mais c’est bien de cela dont il s’agit par la multiplication des processus, des indicateurs de performance et des systèmes de « reporting » qui se sont multipliés hors de tout contrôle. Ils ont envoyé aux salariés des messages lisibles de non confiance qui ont bien été compris ainsi… sans pour autant atteindre les buts fixés à cet arsenal.

 

Vouloir tout contrôler par des règles et des procédures fait fi d’une réalité aussi connue que vite oubliée : dès lors que des acteurs décident d’appliquer à la lettre tout ce « fatras » réglementaire la machine se bloque à tel point que cette pratique est reconnue sous le terme de « grève du zèle ». Au lieu de produire le contrôle souhaité, ces pratiques coercitives ont généré l’inverse : une vraie de perte de contrôle à tel point que les dirigeants les plus lucides ont compris qu’en poursuivant dans cette voie, les entreprises allaient dans le mur. Il fallait – et il faut toujours – trouver autre chose.

 

La confiance, une alternative à la coercition

 

C’est ce qui est attendu des modes de travail basés sur la confiance. Il ne s’agit pas ici de la plus ou moins grande confiance que l’ont fait aux dirigeants, qui est pourtant une vraie question en soi, mais bien de celle qu’il faut acquérir lorsqu’on doit travailler ensemble et qui, en cas de succès, pourrait jouer le rôle non négligeable de « réducteur de souffrance ». Reste alors posée la question de ce qui la rend possible, si l’on veut bien admettre que le pari est d’autant plus difficile qu’il se joue dans une « société de défiance ».

 

L’incertitude « tue » la confiance. Des acteurs ont d’autant plus de mal à travailler ensemble qu’ils demeurent imprévisibles les uns pour les autres. Le « tous les coups sont permis » correspond à la loi de la jungle, pas à un travail collectif harmonieux. Ce qui va donc permettre la confiance, c’est la définition et l’acceptation par les acteurs de « règles du jeu », non écrites bien sur, définissant ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas dans le travail en commun. En d’autres termes, plus les acteurs accepteront de réduire l’incertitude de leurs comportements et plus ils pourront se faire confiance. C’est sur ce principe que se bâtit une vie de famille (à peu près) harmonieuse.

 

Les philosophes appellent l’acceptation à être prévisible pour l’autre « l’éthique ». Un comportement éthique n’est donc pas lié à une honnêteté parfois mal définie pratiquée vis à vis des clients ou des collègues, vision naïve qui fleurit dans l’entreprise ; il tient à la prévisibilité des comportements, condition sine qua non pour « en dire plus », « jouer plus ouvert », ne pas « se protéger en permanence », en un mot se faire confiance.

 

On remarquera que ceci n’a rien d’évident ou d’idyllique. La sociologie des organisations a montré depuis longtemps déjà que l’incertitude est la source du pouvoir dans l’action organisée. Contrôler quelque chose d’important pour l’autre ou l’organisation, garder incertain l’usage que l’on va en faire, génère un pouvoir qui n’a que peu à voir avec la position hiérarchique. Voilà qui rend une démarche de confiance difficile : accepter de réduire son incertitude, c’est en même temps accepter de réduire son pouvoir. Cela ne peut se faire que dans le cadre d’un échange dans lequel chaque acteur qui fait ce sacrifice pourra en tirer un avantage qu’il estime au moins égal à sa situation antérieure. Quelques entreprises ont réfléchi sur ce sujet et commencent à proposer des pistes crédibles. L’apparition des « communautés d’intérêt » chez Cisco par exemple en fait partie.

 

Reste la question de la différenciation homme-femme face aux conditions de la confiance telles qu’elles viennent d’être mises en évidence. Nous l’avons noté plus haut, toutes les études menées sur ces questions n’ont jamais fait apparaître le sexe comme une variable pertinente. On pourra objecter que la notion sociologique « d’acteur » rend difficile l’émergence de cette variable dans la mesure où ell