LA NOUVELLE RÉVOLUTION DU TRAVAIL

25 Oct 2011

 

Le choc pétrolier de 1973 et l'ouverture des marchés qui s'en est suivie avaient déjà eu un impact décisif sur le fonctionnement des entreprises, donc sur le travail de leurs salariés.

 

Pour conserver un client qui désormais avait le choix, elles avaient dû abandonner la logique « protectrice » du travail en silos, dans lequel chacun dispose d'une bienfaisante autonomie et évite ainsi les situations de dépendance contraignantes. Pour satisfaire une attente qu'on peut résumer d'une formule lapidaire : « donner plus pour moins », c'est bien l'organisation du travail qui a servi de variable d'ajustement. La « coopération » devint le mot-clef, elle qui permet à la fois l'amélioration de la qualité et la réduction des coûts. Les entreprises y virent une sorte de pierre philosophale, même si sa mise en oeuvre se traduisait par une détérioration notable des conditions du travail, pour les cadres en particulier.

 

C'est pourquoi cette « révolution du travail » eut des conséquences en cascade, dont la moindre ne fut pas l'apparition des phénomènes de retrait ou de désinvestissement, des « nouveaux entrants » en particulier, face auxquels les entreprises se sont trouvées démunies. Elles y répondirent par des mots et des slogans bien plus que par des actes ou de vraies politiques de ressources humaines.

 

Mais, en fin de compte, chacun a pris acte, bon gré mal gré, de cette révolution et l'a inscrite dans le grand livre du pessimisme contemporain.

Et voici qu'aujourd'hui, un second coup de boutoir se fait jour, tout aussi violent que le premier et tout autant lié à la prise en compte des attentes du client. Ce dernier s'était jusqu'ici contenté d'exiger des produits de qualité à un prix toujours plus bas. Voici que cela ne suffit plus ! En un laps de temps très rapide, la demande est passée des produits vers les solutions, intégrées si possible, qui, pour faire bref, nécessitent la combinaison toujours plus sophistiquée de plusieurs produits ou de plusieurs compétences réparties un peu partout dans l'entreprise.

 

À nouveau, la « communauté d'intérêts » entre l'entreprise et ses clients joue à plein : la première peut ainsi étendre ses offres en multipliant les combinaisons de ses savoir-faire ; les seconds peuvent obtenir des services qui leur permettent de transférer à leurs fournisseurs les contraintes liées à la simple utilisation des produits : fournir de l'électricité, c'est bien ; être capable d'en assurer une gestion « intelligente » pour le client, c'est mieux.

 

Mais entre l'entreprise et ses clients, il y a les salariés, et ce sont eux qui vont à nouveau devoir assumer les conséquences de cette nouvelle donne. Là où la collaboration était devenue nécessaire au sein de chaque unité, elle devient aujourd'hui indispensable entre les unités. Les situations de dépendance ont donc tendance à se multiplier, rendant le travail toujours plus exigeant, plus stressant, dans des combinaisons de possibilités toujours plus nombreuses et complexes.

La « solution », ce n'est pas seulement intégrer du service au produit, ce qui serait assez simple. C'est intégrer les produits entre eux puis aux services, pour être sûr que l'on a bien « capté toute la valeur » liée directement ou non à son activité.

On comprend que les exigences qui en résultent en matière de modes de travail sont de plus en plus dures et s'exercent sur des salariés déjà largement mis à contribution par le choc précédent.

 

Quant aux entreprises, cela les met face à un vrai dilemme : il leur faut chaque jour davantage capter la bonne volonté et l'investissement de leurs salariés... pour les faire travailler dans des conditions toujours plus éprouvantes. On voit aujourd'hui qu'elles n'y parviennent plus en utilisant les vieilles recettes, celles de la coercition (process, indicateurs de toutes sortes). Il va leur falloir faire ce à quoi elles sont le moins préparées : faire confiance à leurs salariés.

 

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